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Liderar el cambio: ¿por qué fracasan los intentos de transformación?

Todo proceso de cambio pasa por una serie de fases que requieren de tiempo y dedicación, saltarse algún paso solo crea la ilusión de rapidez, pero nunca da resultados satisfactorios y es lo que muchas organizaciones han hecho durante años.

 

Han publicado muchos trabajos sobre las causas de fracasos en procesos de cambio y cientos de empresas han llevado a cabo intentos bajo diferentes nombres: gestión de la calidad total, reingeniería, reducción del tamaño, reestructuración (redisening), cambio cultural, entre otros. Casi todos tuvieron el mismo objetivo básico: introducir cambios fundamentales en la forma de manejar el negocio, para poder hacerle frente a un nuevo y más desafiante entorno competitivo. Algunos de estos intentos han tenido mucho éxito mientras otros han sido fracasos totales.

 

John Kotter en su libro "..." identificó los ocho errores principales que se cometen al enfrentar un proceso de cambio organizacional, que caracteriza de la siguiente forma:
 
Error No. 1- No despertar una suficiente sensación de urgencia

Error No. 2- No crear una coalición conductora suficientemente fuerte

Error No. 3- Carecer de una visión

Error No. 4- No transmitir la visión ni siquiera superficialmente

Error No. 5- No quitarle obstáculos a la nueva visión

Error No. 6- No planificar ni producir avances intermedios de forma sistemática

Error No. 7- Cantar victoria antes de tiempo

Error No. 8- No anclar los cambios en la cultura empresarial
 

Después de conocer los errores más comunes identificados por Kotter, él propone los siguientes pasos para conducir a un proceso de cambio exitoso:

  • Paso 1- Despertar una sensación de urgencia. 
    • Analizar el mercado y las realidades de la competencia.
    • Analizar las crisis y las posibles amenazas y oportunidades.

 

  • Paso 2- Crear un poderoso equipo (coalición) conductor. 
    • Integrar un grupo con el poder suficiente para conducir el cambio.
    • Lograr que el grupo trabaje como un equipo.


 

  • Paso 3- Desarrollar una visión y una estrategia. 
    • Formular una visión que ayude a dirigir el esfuerzo de cambio.
    • Desarrollar estrategias para alcanzar la visión.

 

  • Paso 4- Comunicar la visión. 
    • Utilizar todas las vías posibles para comunicar constantemente la nueva visión y las estrategias.
    • Hacer que la coalición conductora sirva de modelo del comportamiento que se espera de los empleados (enseñar nuevas conductas con el ejemplo).

 

  • Paso 5-. Facultar a una base amplia para la acción (formar a otros para que actúen conforme a la visión). 
    • Eliminar los obstáculos para el cambio.
    • Modificar los sistemas y estructuras que no se correspondan con la visión.
    • Estimular la toma de riesgos y las ideas, actos y actividades que se salgan de lo tradicional.

 

  • Paso 6- Generar logros intermedios, a corto plazo. 
    • Planear mejoras visibles en el desempeño, “triunfos” parciales.
    • Obtener esas mejoras.
    • Otorgar reconocimientos y recompensas visibles a las personas que hayan hecho posible estas mejoras.

 

  • Paso 7- Consolidar las mejoras y generar más cambios. 
    • Utilizar el aumento de la credibilidad para cambiar estructuras, sistemas y políticas que no se correspondan con la visión y las estrategias.
    • Contratar, promover y desarrollar a personas capaces de poner en práctica la visión y las estrategias.
    • Fortalecer el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.

 

  • Paso 8- Institucionalizar y arraigar los nuevos enfoques en la cultura de la organización. 
    • Propiciar un mejor desempeño a través de un comportamiento orientado al cliente, hacia la productividad, un liderazgo más efectivo y una administración más eficaz.
    • Articular las conexiones entre los nuevos comportamientos y los éxitos de la organización.
    • Desarrollar los medios para asegurar el desarrollo del liderazgo y la sucesión de los mandos actuales.